【编者按】国企改革是篇大文章。*的十八大以来，*出台一系列深化国有企业改革的*策意见，为国企改革指明方向。河南推进国企改革“蹄急步稳”：2014年开始试点混合所有制改革、2015年顶层设计“1﹢N”*策体系、2016年*报告强调“大力推进”……系列举措的“疗效如何”？有哪些经验和不足？在中国共产*河南省第十次代表大会召开前夕，人民网记者深入企业，记录河南国企改革的生动实践，展示“破茧成蝶”的显著成果。

上图为郑煤机生产车间焊接机器人群

    “安钢上半年实现整体扭亏为盈8126万元”，今年年中的这条新闻引起全国国企同行的关注。而4年前的安钢亏损高达35亿元，被评为全国“十大败家子企业”之一，几万名职工生存堪忧。

    安钢“蝶变”为河南国企改革点燃激情。事实上，2015年河南国有控股工业企业营业收入比上年下降6.8%、利润下降89%、净利润率不到0.3%。

    如何啃下“硬骨头”？今年初，河南省*工作报告明确提出，要加快国有企业改革三项试点，实施国有企业功能分类，建立国有资产出资人监管权力和责任清单，继续剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题。

    河南省委*谢伏瞻指出，深化国有工业企业改革，是解决国有工业企业当前困难，促进国有工业企业焕发活力、重整旗鼓、持续健康发展的迫切需要，是贯彻落实*关于推进供给侧结构性改革要求的一项重要内容，是防范区域性金融风险的重要举措，也是推动我省经济转型升级、稳增长调结构的必由之路。

    在产权上求突破，推进混合所有制改革；在结构上做文章，化解过剩产能，推动企业转型升级；以*建为“灵魂”，为企业解围脱困提供强大精神动力。

    中原大地正在打响国企生存之战。

从产权上求突破：推进混合所有制改革，打破“新三铁”

    在河南省国资委主任、*委副*李涛看来，河南国企改革面临的首要问题是“产权单一，一股独大”造成的“一言堂”、“大企业病”。从根本上解决这种顽疾，混合所有制改革是中心。

    10月18日，装载郑州煤矿机械集团股份有限公司（下称郑煤机）液压支架的货轮驶出上海港，中国煤机制造进军美国高端市场又迈进一步。

    然而这家成立于1958年的“老字号”国企曾一度濒临绝境。

    “形势倒逼改革，不改要死，改革还有一线生机。”郑煤机副总经理张海斌说。

    20世纪90年代中后期，不少人对郑煤机的印象是“全省的一颗定时炸弹”。资产负债率超过117%，职工工资拖欠8个月，职工10年的医药费无法报销……企业几近崩溃，随时可能破产。

    “那时省里要给郑煤机派领导，提高一个行*级别都没人愿意来干一把手。工资发不出来，员工捡菜叶子吃。客户来了没钱招待，就卖废料。” 张海斌说。

    内外压力焦灼下，2002年郑煤机开始改革产权制度，从国有工厂转变为有限责任公司。

    “没有产权结构的多元化，就没有企业发展的活力。”临危受命的郑煤机董事长焦承尧说。

    2006年，郑煤机开始员工持股改革，国有股占51%、职工股占49%。此举激发了员工的主人翁意识，企业连续两年经营收入翻倍增长。

    尝到甜头的郑煤机加快了混合所有制改造的步伐。2008年，郑煤机完成股份制改造，形成国有、社会投资机构、核心员工持股的股权结构。2010年，公司在A股上市，2012年H股上市。

    在产权改革的同时，2000年以来，郑煤机深化以“分配制度、干部制度、用工制度”为主要内容的三项制度改革，打破“职工能进不能出、工资能涨不能降、干部能上不能下”的“新三铁”。

    一大批有能力的年轻人走上了领导岗位。“在我们单位，当官不用找人，当官不用送礼，就是压力太大。”张幸福说，85年出生的他，如今已是分厂的一名副厂长。

    中国煤炭的“黄金十年”，放大了郑煤机体制机制改革的成果。2000年企业营业收入不足1亿元，2012年达到120亿元。短短十余年，郑煤机从濒临破产的小企业变成了行业领军企业，一家企业利润占行业的60%以上。

    郑煤机的 “混改”经验，正验证了改革是决定企业命运的“关键一着”。河南省省长陈润儿表示，改革为企业带来的巨大红利，解决改革推进中的困惑、难题，还要靠深化改革，在现阶段的重点是要加快发展混合所有制，提升国有企业竞争力。

    目前，包括郑煤机在内的8家国有企业正在强力推进所有制改革。

在结构上做文章：去掉旧产能 ，转型增动力

    去产能、调结构，迫在眉睫。河南省大型国有工业企业主要集中在能源原材料行业，以“三煤一钢”为代表的国有工业企业，资产、营业收入分别占省管国有企业的52.2%、82.2%，存在问题和矛盾最为突出。

    伴着连绵秋雨，记者来到中国平煤神马集团七矿。功能齐全的办公区人去楼空；在作业区的井口已被填封，再不见煤矿工人忙碌的身影。这座位于平顶山市区的煤矿曾是我国第一批大型煤矿，在它服役59个年头侯退出历史舞台。

    七矿是今年平煤神马集团淘汰落后产能计划关闭的矿井之一。作为河南大型国企“三煤一钢”成员，拥有23万名员工的平煤神马集团的改革显得尤为不易。

    今年以来，平煤神马集团加快推进供给侧结构性改革的步伐，截至9月30日，该集团关闭12对矿井，退出产能438万吨，提前完成“去产能”任务。

    矿关了，人走了，企业未来发展怎么办？在去产能的同时，平煤神马集团着力转型升级，煤焦化工、尼龙化工、盐化工协同发展的循环经济产业体系成为未来的新动力，彻底改变了单一煤炭生产局面，形成了有别于国内其他煤炭企业的独特优势。

    “目前全行业只有我们打通了‘煤—焦—焦炉煤气—氢气—硅烷—光伏’的产业链条。我们在焦化、尼龙化工行业拥有多项世界领先技术，这也是我们转型升级的依仗。”平煤神马集团规划发展部主任工程师范新川说。

    集团下属的首山焦化公司生产的硅烷产品纯度达到99.99999%的全球最高水平。自成立以来，首山焦化公司年年盈利，累计实现利润12亿元。2015年，国内大多数焦化企业生产减量、产品滞销、全线亏损，该公司仍然做到了满负荷生产，逆势实现利润1.7亿元。

    “目前非煤产业收入已占到全集团的80%。未来我们还将削减煤业比例，加大技术研发力度，走出一条大型能源化工企业可持续发展的新路径。” 范新川说。

以*建为“灵魂”：国企要改好，*建少不了

    行业低迷、企业亏损、士气低落，没了精、气、神，国企“老大哥”如何翻身？

    10月10日至11日在北京召开的全国国有企业*建工作会议，安钢铁给出了答案：“四个三”*建工作法。

    “它是安钢面对生存危机，在实践中摸索出来的行之有效的工作方法。其核心是*委要在企业发展中切实发挥*组织的*治优势和‘主心骨’作用，巩固*在企业的执*基础，为企业解危脱困、转型发展助力护航。”安钢集团董事长李利剑如是说。

    “四个三”言简意赅。“三讲”：讲形势、讲任务、讲责任；“三个转变”：转变思想观念、转变管理模式、转变干部作风；“三管”：管*、管人、管思想；“三大体系”：抓决策、执行、监督等体系建设。

    国企改革难，最怕人心散，人心乱。安钢拥有员工5万余人，算上家属有十几万人。企业连年亏损下，“三讲”提振了职工的凝聚力。

    今年7月19日，安阳经历了百年不遇的大暴雨。以往一下大雨，安钢的原料保障就会出问题，造成两到三天的停产。然而此次遇到特大暴雨，安钢却平稳度过。

    “几十个*员自发日夜坚守，愣是保证原料供应没出问题。大家都知道，企业到了最困难的时候，不团结就没有生路。”安钢集团运输部*委*姚东波说。

    “三转”的核心是转模式，以思想观念的转变促进运营模式的转变。2年来，安钢对生产经营管理模式进行“颠覆性”调整，建立“板块+专题”运作模式，调整设立12个非常设机构，以“铁前”、“钢后”、“非钢”三大板块为突破口，确立物流、能源利用、资本运作等“九大专题”，努力实现重点突破。

    安钢新的销售总公司变“坐商”为“行商”，在营销人员中实行“底薪+提成”*策，月奖金最高与最低之间差距近40倍，极大激发了大家积极性。今年一季度，安钢直供比去年提高10.3%，高效品种达58%，较去年提高30%。

    通过探索“四个三”*建工作法，安钢生产经营态势稳定，没减产、没减人、没减薪；干部职工始终保持坚定的信心、高昂的士气和顽强拼搏的精神。2016年，安钢成功实现扭亏为盈，取得脱困转型的阶段性成果。

    “*建为魂”，如今，安钢经验正在河南落地生根。按照中共河南省委组织部要求，省管国有企业及相关单位正在学习其经验做法。

    通过多点推进，扎实改革，河南国企各项指标渐渐回暖。河南省管国有企业经济运行分析报告显示：1至8月份，河南国有及国有控股企业资产总额9811亿元，同比增长0.6%；资产负债率73.8%，同比下降0.6%。其中，河南能源化工集团、平煤集团、郑煤集团已逐步实现扭亏转盈，安钢集团已整体实现扭亏转盈。

    冬天来了，春天还会远吗？河南全省上下铆足一股劲、横下一条心，国企改革的困局正逐渐柳暗花明。

（来源：人民网河南频道 2016年10月29日）